리더십 미팅에서 한 가지 질문을 던져 본 적이 있다. "우리 조직에서 지금 가장 중요한 것이 뭔가요?" 간단한 질문이었다. 그런데 다섯 명의 리더에게서 다섯 개의 다른 답이 나왔다. 한 명은 채용이라고 했고, 한 명은 기술 부채 해소라고 했고, 한 명은 신규 기능 출시라고 했고, 한 명은 고객 이탈 방지라고 했고, 한 명은 팀 문화 개선이라고 했다. 다섯 개의 답 모두 틀린 것은 아니었다. 하지만 다섯 개가 동시에 "가장 중요한 것"일 수는 없었다.
그 순간 깨달았다. 이 조직에는 전략도 있고, 유능한 사람도 있고, 열정도 있다. 하지만 명료함이 없었다. 그리고 명료함이 없는 조직에서는, 모두가 열심히 일하지만 같은 방향으로 가고 있지 않다.
단순하지만 답하기 어려운 질문들
패트릭 렌시오니는 조직이 건강해지기 위해 리더십팀이 반드시 합의해야 할 여섯 가지 질문을 제시한다.
- 우리는 왜 존재하는가?
- 우리는 어떻게 행동하는가?
- 우리는 무엇을 하는가?
- 우리는 어떻게 성공할 것인가?
- 현재 가장 중요한 것은 무엇인가?
- 누가 무엇을 해야 하는가?
이 질문들을 처음 보면, 너무 기본적이라는 생각이 든다. "이걸 모르는 리더십팀이 어디 있겠어?" 하지만 여기서 핵심은 "아는 것"이 아니다. 핵심은 "모두가 같은 답을 할 수 있는가"이다.
각자 머릿속에 답이 있는 것과, 리더 전원이 동일한 답을 명료하게 말할 수 있는 것은 전혀 다른 상태다. 전자는 개인의 확신이고, 후자는 조직의 명료함이다. 그리고 대부분의 조직은 전자에 머물러 있다. 각자 나름의 답을 가지고 있지만, 그 답이 서로 같은지 확인해 본 적이 없다.
지적 능력의 문제가 아니다
이 질문들에 답하지 못하는 이유는 리더들이 부족해서가 아니다. 굉장한 지적 능력이나 영리함이 필요한 것도 아니다. 모든 리더십팀은 이 질문들에 대한 명료함을 창출할 수 있을 만큼의 정보와 경험을 가지고 있다. 그런데도 답하지 못하는 데는 다른 이유가 있다.
첫째, 리더들 간의 진짜 대화가 부족하다. 여섯 가지 질문에 답하려면, 리더들이 화합되지 않은 상태에서도 서로의 생각을 솔직하게 꺼내고 부딪힐 수 있어야 한다. 하지만 많은 리더십팀에서는 불필요한 갈등을 피하려 한다. 의견이 다를 때 "서로 다른 의견을 갖기로 합의"하고 넘어간다. 그것이 성숙한 선택이라고 생각한다. 하지만 이 "합의된 불일치"는, 조직 아래로 내려갈수록 혼란이 되어 돌아온다.
둘째, 마케팅적 관점으로 접근하는 경향이 있다. 이 질문들에 답할 때, 리더들은 쉽게 그럴듯한 문구를 만들려고 한다. 외부에 보여주기 좋은, 인상적인 한 줄. 하지만 이것은 핵심을 놓치는 접근이다. 이 질문들의 답은 마케팅 카피가 아니라, 리더 전원이 진심으로 동의하고 일상에서 반복할 수 있는 명료한 합의여야 한다.
셋째, 시간이 필요하다. 이 질문들에 대한 답은 한 번의 워크숍으로 완성되지 않는다. 며칠이 아니라 몇 주간의 대화가 필요할 수 있다. 답이 나온 후에도 확신이 들 때까지 시간을 두고 다시 검토해야 한다. 리더십팀 전원이 충분한 시간을 갖고 답을 완벽히 이해하고 동의하는 것이 필수적이다.
여섯 개의 문, 하나의 복도
이 여섯 가지 질문을 하나의 복도에 있는 여섯 개의 문이라고 생각해보자.
"우리는 왜 존재하는가?" 는 가장 안쪽의 문이다. 이 문 뒤에는 조직의 근본적인 이유가 있다. 돈을 버는 것 너머의, 이 조직이 세상에 존재해야 하는 이유. 이 답이 없으면 나머지 문들을 열어봐야 의미가 없다.
"우리는 어떻게 행동하는가?" 는 문화의 문이다. 조직이 중요하게 여기는 행동 원칙. "혁신적이고 고객 중심적이며..."라는 범용 표현이 아니라, 경쟁사와 구별되는 우리만의 행동 방식이 무엇인지를 규정한다.
"우리는 무엇을 하는가?" 는 가장 단순해 보이지만 의외로 합의가 어려운 문이다. 조직이 하는 일을 한 문장으로 설명할 수 있는가? 부서마다 다른 설명을 하고 있지는 않은가?
"우리는 어떻게 성공할 것인가?" 는 전략의 문이다. 전략적 앵커라고 불러도 좋다. 같은 산업의 경쟁사들 사이에서, 우리가 의식적으로 선택한 차별화 포인트는 무엇인가?
"현재 가장 중요한 것은 무엇인가?" 는 집중의 문이다. 그리고 내 경험상 가장 많은 논쟁이 벌어지는 문이다. 중요한 것은 항상 여러 개이고, 그중 하나만 고르는 것은 나머지를 포기하는 것처럼 느껴지기 때문이다. 하지만 모든 것이 중요하면, 아무것도 중요하지 않은 것과 같다.
"누가 무엇을 해야 하는가?" 는 실행의 문이다. 앞의 다섯 가지 답이 아무리 명료해도, 구체적인 역할과 책임이 정해지지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다.
이 여섯 개의 문 중 하나라도 닫혀 있으면, 복도 전체가 어두워진다. 리더들 사이에 단 하나의 질문에 대해서라도 생각 차이가 존재하면, 그것은 조직 전체의 명료함을 방해하는 원인이 된다.
답의 정확함보다 중요한 것
이 질문들에 대해 가장 흔한 오해가 하나 있다. "완벽한 답을 찾아야 한다"는 생각이다. 하지만 렌시오니가 강조하는 핵심은 다른 곳에 있다.
올바른 답을 얻는 것보다, 팀 전체가 헌신할 수 있는 답이 있다는 사실 자체가 중요하다.
80%의 정확도를 가진 답에 리더 전원이 100% 헌신하는 것이, 100%의 정확도를 가진 답에 절반만 동의하는 것보다 훨씬 강력하다. 왜냐하면 조직에서 실행력은 합의의 깊이에서 나오기 때문이다. 모든 리더가 같은 메시지를 자기 팀에 전달하고, 같은 기준으로 의사결정을 하고, 같은 우선순위로 자원을 배분할 때, 조직은 비로소 하나의 방향으로 움직인다.
반대로, 아무리 좋은 전략이라도 리더들 사이에 해석의 차이가 있으면, 조직 아래에서는 완전히 다른 메시지로 전달된다. 한 리더는 "속도가 중요하다"고 말하고, 다른 리더는 "품질이 중요하다"고 말하면, 그 아래의 팀원들은 어느 쪽을 따라야 하는지 알 수 없다. 혼란은 개인의 무능이 아니라 리더십의 불일치에서 온다.
같은 답을 할 수 있는 상태
여섯 가지 질문의 목적은, 완벽한 전략 문서를 만드는 것이 아니다. 리더 모두가 같은 방에서, 같은 질문에, 같은 답을 할 수 있는 상태를 만드는 것이다.
이 상태를 만드는 데 특별한 도구나 프레임워크는 필요 없다. 필요한 것은 시간과 솔직함이다. 리더들이 함께 앉아서, 불편하더라도 서로의 생각 차이를 드러내고, 그 차이를 좁혀가는 과정. 그 과정이 바로 조직 건강의 출발점이다.
당신의 리더십팀에게 이 여섯 가지 질문을 던져 보자. 각자 따로 답을 적게 한 뒤, 비교해 보자. 모두가 같은 답을 적었다면, 당신의 조직은 이미 건강한 기반을 가지고 있다. 만약 다른 답이 나왔다면, 걱정할 필요는 없다. 그 차이를 발견한 것 자체가 명료함을 향한 첫걸음이다. 중요한 것은 답의 차이가 아니라, 그 차이를 좁히기 위해 대화를 시작하는 것이니까.