어느 회사의 로비에 걸린 액자를 본 적이 있다. 깔끔한 프레임 안에, 정성스러운 서체로 인쇄된 문장이 들어 있었다. "고객에게 최고의 가치를 제공하고, 세계적인 혁신을 통해 주주와 직원 모두가 성장하는 기업이 되겠습니다." 읽는 데 10초가 걸렸고, 다 읽은 뒤에도 이 회사가 무엇을 하는 회사인지 알 수 없었다.
그 문장이 로비에 걸려 있었던 이유는, 아마도 누군가 그것이 조직에 명료함을 줄 거라고 믿었기 때문일 것이다. 하지만 그 앞을 지나는 직원들 중 발걸음을 멈추고 그 문장을 읽는 사람은 없었다. 그리고 솔직히, 읽었다 해도 달라질 것은 없었을 것이다.
30년 된 착각
1980년대부터 많은 조직들이 명료함을 확보하기 위해 한 가지 도구를 활용했다. 미션 선언문이다. 컨설턴트가 들어와서 워크숍을 열고, 경영진이 모여서 단어를 고르고 문장을 다듬었다. 그 결과물은 대체로 이런 모양이었다. "고품질의 제품과 서비스를 통해 고객의 삶에 가치를 더하며, 직원들과 장기적인 유대 관계를 구축함으로써 직원들이 자부심을 갖고 안정적으로 업무에 임할 수 있게 한다."
이 문장이 어딘가 낯익다면, 당연하다. 거의 모든 기업의 미션 선언문이 이런 형태이기 때문이다. "세계적인", "주주 가치", "가치 창출", "혁신" — 이런 단어가 많이 들어갈수록 좋은 선언문이라는 믿음이 있었다. 하지만 실제로 이 단어들이 많아질수록, 그 문장은 어떤 회사에나 적용 가능한 범용 문구가 되어버린다.
그런데 위의 미션 선언문은 실제 기업의 것이 아니다. 미국 드라마 더 오피스(The Office)에 나오는 허구의 제지 업체 던더 미플린의 미션 선언문이다. 기업 문화를 풍자하기 위해 코미디 작가들이 만든 문장이 실제 기업들의 로비에 걸린 선언문과 구분이 되지 않는다는 것. 이것은 특정 기업의 문제가 아니다. 미션 선언문이라는 형식 자체가, 진짜로 의미 있는 말을 담기 어려운 구조를 가지고 있다는 뜻이다.
한 문장에 모든 것을 담으려는 욕심
미션 선언문의 근본적인 문제는 욕심이다. 한 문장 안에 너무 많은 것을 담으려 한다. 영감을 주면서, 정보도 주면서, 동기도 부여하면서, 조직이 속한 시장과 포지션까지 규정하려 한다. 그 결과 어떤 것도 제대로 하지 못하는 문장이 탄생한다.
"우리는 고객에게 최고로 만족할 수 있는 제품과 서비스를 제공하며..." 여기서 멈춰보자. 이 세상에 고객에게 최고의 만족을 제공하지 않겠다고 선언하는 기업이 어디 있는가? 이 문장은 아무것도 규정하지 않는다. 경쟁사와의 차별점도, 조직의 독특한 존재 이유도, 지금 우리가 무엇에 집중해야 하는지도 말해주지 않는다.
미션 선언문을 만드는 과정도 문제다. 대부분의 경우, 경영진이 모여서 각자의 바람을 한 문장에 우겨넣으려 한다. 마케팅 임원은 고객 가치를 넣고 싶어하고, 재무 임원은 주주 가치를 넣고 싶어하고, HR 임원은 직원 성장을 넣고 싶어한다. 그 결과 모두의 소망이 담긴 장문의 선언문이 나온다. 누구도 반대하지 않지만, 누구에게도 영감을 주지 못하는 문장. 우후죽순 생겨나는 목표들 중에서 서로 상충하거나 소수의 리더들에게만 이익이 되는 것들도 있다.
이런 선언문을 회사 로비에 걸고, 티셔츠에 인쇄하고, 연례 보고서에 넣는다. 그리고 다음 날부터 아무도 신경 쓰지 않는다. 왜냐하면 그 문장이 일상의 의사결정에 아무런 도움을 주지 못하기 때문이다.
명료함은 문장이 아니라 과정에서 나온다
그렇다면 미션 선언문 대신 무엇이 필요한가?
패트릭 렌시오니는 이렇게 말한다. 명료함은 야망이 가득 담긴 부연 문장을 잔뜩 쌓는 것에서 오지 않는다. 훨씬 더 철저하고 가식 없는 접근이 필요하다. 그 접근이란, 리더십팀이 함께 앉아서 몇 가지 핵심적인 질문에 대해 진심으로 답하는 것이다.
"우리는 왜 존재하는가?" "우리는 어떻게 행동하는가?" "우리는 무엇을 하는가?" "우리는 어떻게 성공할 것인가?" "현재 가장 중요한 것은 무엇인가?" "누가 무엇을 해야 하는가?"
이 질문들은 미션 선언문처럼 한 문장으로 압축되지 않는다. 각각의 질문에 대해 리더 모두가 같은 답을 할 수 있을 때까지 대화해야 한다. 며칠이 아니라 몇 주가 걸릴 수도 있다. 그리고 그 대화의 과정 자체가 조직에 명료함을 만든다.
미션 선언문이 실패하는 이유는, 그것이 대화를 끝내기 위한 도구이기 때문이다. "자, 이제 이 문장에 합의했으니 넘어갑시다." 하지만 명료함은 대화를 끝내는 것이 아니라, 충분히 깊은 대화를 나누는 것에서 온다. 리더들 사이에 조금이라도 생각 차이가 존재한다면, 그 차이는 조직 아래로 내려갈수록 증폭된다. 리더 간의 미묘한 불일치가 부서 간의 해답 없는 논쟁이 되고, 직원들은 일관된 메시지를 받지 못해 혼란에 빠진다.
그래서 명료함의 출발점은 멋진 문장을 만드는 것이 아니라, 리더들이 같은 방에 앉아서 불편한 질문에 솔직하게 답하는 것이다. "우리가 정말로 다른 회사와 다른 점이 뭔가?" "이번 분기에 진짜 중요한 건 딱 하나만 고르면 뭔가?" "우리가 하지 말아야 할 것은 뭔가?" 이 질문들에 답하는 과정은 미션 선언문을 쓰는 것보다 훨씬 불편하고 시간이 오래 걸린다. 하지만 그 결과로 얻는 명료함은, 로비의 액자와는 비교할 수 없을 만큼 강력하다.
액자를 바꿀 것인가, 대화를 바꿀 것인가
많은 조직이 명료함의 부재를 느낄 때 하는 첫 번째 일은, 새로운 미션 선언문을 만드는 것이다. 더 멋진 단어를 고르고, 더 세련된 문장을 다듬어서, 더 예쁜 액자에 넣는다. 하지만 로비의 액자를 아무리 바꿔도, 리더들의 대화가 바뀌지 않으면 조직의 명료함은 달라지지 않는다.
올바른 답을 얻는 것보다 중요한 것이 있다. 팀 전체가 헌신할 수 있는 답이 존재한다는 사실 자체다. 완벽한 한 문장보다, 리더 모두가 같은 말을 할 수 있는 상태가 훨씬 강력하다. 미션 선언문은 벽에 걸기 위한 것이지만, 진짜 명료함은 사람들의 머릿속에 새겨지는 것이다.
당신의 조직에도 로비에 걸린 미션 선언문이 있을 것이다. 그 문장을 지금 기억할 수 있는가? 기억하지 못해도 괜찮다. 중요한 것은 그 문장이 아니다. 중요한 것은, 당신의 리더십팀이 "우리에게 지금 가장 중요한 것은 무엇인가"라는 질문에 같은 답을 할 수 있느냐는 것이다. 할 수 없다면, 필요한 것은 새로운 선언문이 아니라 새로운 대화다.