미션보다 명료함

리더들이 부서의 대사가 아니라 조직의 리더로 서기 시작했다고 하자. 회의실에서 "우리 팀 입장에서는"이라는 말 대신 "회사 전체로 볼 때"라는 말이 나오기 시작했다. 좋은 출발이다. 하지만 곧 다음 질문이 찾아온다. 조직의 리더로 사고하겠다는 마음은 먹었는데, 도대체 무엇에 대해 함께 사고해야 하는가? 그 "무엇"이 불분명하면, 아무리 훌륭한 태도도 방향 없이 떠돈다.

많은 조직이 이 문제를 미션 선언문으로 해결하려 한다. 그리고 대부분 실패한다.

로비에 걸린 문장

어느 회사의 로비에서 액자를 본 적이 있다. 깔끔한 프레임 안에 정성스러운 서체로 인쇄된 한 문장이 있었다. 고객에게 최고의 가치를 제공하고, 세계적인 혁신을 통해 모든 이해관계자가 함께 성장하는 기업이 되겠다는 내용이었다. 읽는 데 10초가 걸렸다. 다 읽은 뒤에도 이 회사가 무엇을 하는 회사인지 알 수 없었다. 그 앞을 지나는 직원들 중 발걸음을 멈추고 그 문장을 읽는 사람은 아무도 없었다. 읽었다 해도 달라질 것은 없었을 테지만.

재미있는 사실이 하나 있다. 미국 드라마 <더 오피스>에 등장하는 허구의 제지 회사 던더 미플린에는 이런 미션 선언문이 있다. "고품질의 제품과 서비스를 통해 고객의 삶에 가치를 더하며, 직원들과 장기적인 유대 관계를 구축하여 자부심을 갖고 안정적으로 업무에 임할 수 있게 한다." 기업 문화를 풍자하기 위해 코미디 작가들이 만든 문장이다. 그런데 이 문장을 실제 기업 로비에 걸어놓으면, 아무도 가짜라고 눈치채지 못할 것이다.

이것은 특정 기업의 문제가 아니다. 미션 선언문이라는 형식 자체가, 진짜로 의미 있는 말을 담기 어려운 구조를 가지고 있다는 뜻이다.

한 문장이라는 함정

미션 선언문은 왜 실패하는가. 근본적인 원인은 욕심이다.

하나의 문장 안에 너무 많은 것을 담으려 한다. 영감을 주면서 동시에 정보를 전달하고, 동기를 부여하면서 시장 포지셔닝까지 규정하려 한다. 그 결과 어떤 것도 제대로 해내지 못하는 문장이 탄생한다. "고객에게 최고의 만족을 제공하며..." — 이 세상에 고객에게 최고의 만족을 제공하지 않겠다고 선언하는 기업이 어디 있겠는가. 이런 문장은 아무것도 규정하지 못한다. 경쟁사와의 차별점도, 지금 우리가 무엇에 집중해야 하는지도 말해주지 않는다.

만드는 과정도 문제다. 경영진이 모여 각자의 바람을 한 문장에 우겨넣는다. 마케팅 담당은 고객 가치를 넣고 싶어하고, 재무 담당은 주주 가치를 넣고 싶어하고, 인사 담당은 직원 성장을 넣고 싶어한다. 그렇게 모두의 소망이 담긴 장문의 선언문이 나온다. 누구도 반대하지 않지만, 누구에게도 영감을 주지 못하는 문장. 이 문장을 회사 로비에 걸고, 티셔츠에 인쇄하고, 연례 보고서 첫 페이지에 넣는다. 그리고 다음 날부터 아무도 신경 쓰지 않는다.

더 본질적인 문제가 있다. 미션 선언문은 태생적으로 대화를 끝내기 위한 도구다. "자, 이 문장에 합의했으니 넘어갑시다." 하지만 조직의 명료함은 대화를 끝내는 것이 아니라, 충분히 깊은 대화를 나누는 과정에서 만들어진다. 리더들 사이에 생각의 차이가 조금이라도 남아 있으면, 그 차이는 조직 아래로 내려갈수록 증폭된다. 리더 간의 미묘한 불일치가 부서 간의 끝없는 논쟁이 되고, 구성원들은 일관된 메시지를 받지 못해 각자의 방향으로 흩어진다.

멋진 한 문장이 아니라, 다른 무엇이 필요했다.

다섯 명의 리더, 다섯 개의 답

리더십 미팅에서 한 가지 질문을 던진 적이 있다.

"우리 조직에서 지금 가장 중요한 것이 뭔가요?"

간단한 질문이었다. 그런데 다섯 명의 리더에게서 다섯 개의 다른 답이 나왔다. 한 명은 채용이라 했고, 한 명은 기술 부채 해소라 했고, 한 명은 신규 기능 출시, 한 명은 고객 이탈 방지, 한 명은 팀 문화 개선이라 했다. 다섯 개의 답 모두 틀린 것은 아니었다. 하지만 다섯 개가 동시에 "가장 중요한 것"일 수는 없었다.

그 순간 깨달은 것이 있었다. 이 조직에는 전략도 있고, 유능한 사람도 있고, 열정도 있다. 하지만 명료함이 없었다. 그리고 명료함이 없는 조직에서는, 모두가 열심히 일하면서도 같은 방향으로 가고 있지 않다.

패트릭 렌시오니는 조직의 건강을 위해 리더십팀이 반드시 합의해야 할 여섯 가지 질문을 제시한다. 우리는 왜 존재하는가. 우리는 어떻게 행동하는가. 우리는 무엇을 하는가. 우리는 어떻게 성공할 것인가. 현재 가장 중요한 것은 무엇인가. 누가 무엇을 해야 하는가. 이 질문들을 처음 접하면 너무 기본적이라는 생각이 든다. 이걸 모르는 리더십팀이 어디 있겠는가. 하지만 핵심은 "아는 것"이 아니다. 핵심은 "모두가 같은 답을 할 수 있는가"이다.

각자 머릿속에 답이 있는 것과, 리더 전원이 동일한 답을 명료하게 말할 수 있는 것은 전혀 다른 상태다. 전자는 개인의 확신이고, 후자는 조직의 명료함이다. 대부분의 조직은 전자에 머물러 있다.

여섯 개의 문, 하나의 복도

이 여섯 가지 질문을 하나의 복도에 있는 여섯 개의 문이라고 생각해보자.

"우리는 왜 존재하는가"는 가장 안쪽의 문이다. 돈을 버는 것 너머, 이 조직이 세상에 존재해야 하는 이유. 이 문이 닫혀 있으면 나머지 문들을 열어봐야 의미가 없다. "우리는 어떻게 행동하는가"는 문화의 문이다. "혁신적이고 고객 중심적이며"라는 범용 표현이 아니라, 경쟁사와 구별되는 우리만의 행동 방식. "우리는 무엇을 하는가"는 가장 단순해 보이지만 의외로 합의가 어려운 문이다. 조직이 하는 일을 한 문장으로 설명할 수 있는가. 부서마다 다른 설명을 하고 있지는 않은가.

그런데 이 여섯 개의 문 중에서, 내 경험상 가장 격렬한 논쟁이 벌어지는 문이 있다. "현재 가장 중요한 것은 무엇인가"라는 집중의 문이다. 중요한 것은 항상 여러 개다. 그중 하나만 고르라는 것은 나머지를 포기하라는 것처럼 느껴진다. 채용도 중요하고 기술 부채도 중요하고 신규 기능도 중요하다. 하지만 모든 것이 중요하면, 아무것도 중요하지 않은 것과 같다. 앞서 다섯 명의 리더에게서 다섯 개의 답이 나왔던 것도 바로 이 문 앞에서였다.

"우리는 어떻게 성공할 것인가"는 전략의 문이다. 같은 산업의 경쟁사들 사이에서, 우리가 의식적으로 선택한 차별화 포인트. 그리고 "누가 무엇을 해야 하는가"는 실행의 문이다. 앞의 다섯 가지 답이 아무리 명료해도, 구체적인 역할과 책임이 정해지지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다.

여섯 개의 문 중 하나라도 닫혀 있으면, 복도 전체가 어두워진다. 한 가지 질문에 대해서라도 리더들 사이에 생각의 차이가 존재하면, 그 불일치는 조직 전체의 명료함을 잠식한다.

왜 답하지 못하는가

이 질문들에 답하지 못하는 이유는 리더들의 능력이 부족해서가 아니다. 모든 리더십팀은 이 질문들에 답할 수 있을 만큼의 정보와 경험을 이미 가지고 있다. 문제는 다른 곳에 있다.

첫째, 진짜 대화가 부족하다. 여섯 가지 질문에 답하려면, 리더들이 서로의 생각을 솔직하게 꺼내고 부딪힐 수 있어야 한다. 하지만 많은 리더십팀에서는 의견이 다를 때 "서로 다른 의견을 갖기로 합의"하고 넘어간다. 그것이 성숙한 태도라고 생각하면서. 그러나 이 "합의된 불일치"는 조직 아래로 내려갈수록 혼란이 되어 돌아온다. 한 리더가 "속도"를 강조하고 다른 리더가 "품질"을 강조하면, 그 아래의 구성원들은 어느 쪽을 따라야 할지 알 수 없다.

둘째, 마케팅적 접근의 유혹이 있다. 이 질문들에 답할 때, 리더들은 쉽게 그럴듯한 문구를 만들려 한다. 외부에 보여주기 좋은 인상적인 한 줄. 하지만 이 질문들의 답은 마케팅 카피가 아니다. 리더 전원이 진심으로 동의하고, 일상의 의사결정에서 반복적으로 활용할 수 있는 명료한 합의여야 한다.

셋째, 시간이 필요하다. 이 답들은 한 번의 워크숍으로 완성되지 않는다. 며칠이 아니라 몇 주간의 대화가 필요할 수 있다. 답이 나온 후에도 시간을 두고 다시 검토하며, 전원이 충분히 이해하고 동의하는지 확인해야 한다. 리더들은 바쁘다. 그래서 이 과정을 단축하려는 유혹에 빠진다. 하지만 합의의 깊이를 단축하면, 나중에 실행의 혼란으로 그 시간을 몇 배로 치르게 된다.

정확함보다 헌신

이 질문들에 대해 가장 흔한 오해가 있다. "완벽한 답을 찾아야 한다"는 생각이다.

하지만 실제로는 다르다. 80%의 정확도를 가진 답에 리더 전원이 100% 헌신하는 것이, 100%의 정확도를 가진 답에 절반만 동의하는 것보다 훨씬 강력하다. 조직에서 실행력은 답의 완벽함이 아니라 합의의 깊이에서 나오기 때문이다. 모든 리더가 같은 메시지를 자기 팀에 전달하고, 같은 기준으로 의사결정을 하고, 같은 우선순위로 자원을 배분할 때 비로소 조직은 하나의 방향으로 움직인다.

완벽한 전략을 세우는 데 석 달을 쓰고도 리더들 사이에 해석의 차이가 남아 있다면, 그 전략은 이미 실패한 것이다. 반대로, 다소 거칠더라도 리더 전원이 "이것이 지금 우리의 답"이라고 같은 목소리를 낼 수 있다면, 조직은 놀라울 만큼 빠르게 정렬된다.

이것은 내가 직접 겪으면서 확인한 것이기도 하다. 우리 팀에서 이 질문들을 처음 다뤘을 때, 나는 완벽한 답을 만들려고 했다. 누구도 반박할 수 없는, 논리적으로 빈틈없는 답. 하지만 정작 중요한 것은 그 답이 얼마나 정교한가가 아니라, 모두가 그 답을 자기 것으로 받아들이는가였다. 회의실을 나서는 순간 "글쎄, 나는 좀 다르게 생각하는데"라고 속으로 중얼거리는 사람이 한 명이라도 있다면, 그 합의는 합의가 아니다.

액자를 바꿀 것인가, 대화를 바꿀 것인가

많은 조직이 명료함의 부재를 느낄 때 가장 먼저 하는 일은, 새로운 미션 선언문을 만드는 것이다. 더 멋진 단어를 고르고, 더 세련된 문장을 다듬어서, 더 예쁜 액자에 넣는다. 하지만 로비의 액자를 아무리 바꿔도, 리더들의 대화가 바뀌지 않으면 조직의 명료함은 달라지지 않는다.

필요한 것은 새로운 선언문이 아니라 새로운 대화다. 리더들이 같은 방에 앉아서, 불편하더라도 서로의 생각 차이를 드러내고, 그 차이를 좁혀가는 과정. 완벽한 한 문장보다, 리더 모두가 같은 말을 할 수 있는 상태가 훨씬 강력하다. 미션 선언문은 벽에 걸기 위한 것이지만, 진짜 명료함은 사람들의 머릿속에 새겨지는 것이다.

그런데 여기서 한 가지 질문이 남는다. 리더들이 여섯 가지 질문에 합의했다고 하자. 같은 답을 말할 수 있는 상태가 되었다고 하자. 그 합의는 어떻게 유지되는가? 시간이 지나면 해석이 벌어지고, 상황이 바뀌면 우선순위가 흔들린다. 합의가 흐트러지는 순간을 누가, 어떻게 포착하는가? 명료함을 만드는 것만큼이나, 명료함을 지키는 것에도 용기가 필요하다. 동료에게 불편한 말을 건넬 수 있는 용기 말이다.